辛苦经营27年,麦当劳宣布:2500多家餐厅归中国公司了!

麦当劳“换主”了!

据新闻显示,8月8日,麦当劳在上海宣布,其与中信股份、中信资本、凯雷投资集团的战略合作已经顺利完成交割,新公司将运营和管理麦当劳在内地及香港的业务。

中信方面将成为麦当劳中国的控股股东,运营和管理中国内地约2500家麦当劳餐厅,以及香港约240家麦当劳餐厅。从今天起,你在麦当劳用餐,其实是光顾了一家国有企业的生意。

“一个外国人发誓在一年内吃遍中国美食。现在五年过去了,他还在四川……”把这个“食完中国”的段子和麦当劳“换主”的新闻合在一起看,那才是真的有意思。

作为全球餐饮巨头,麦当劳在中国27年,起初立足,靠的恰恰也是“食玩”策略。

当然,此“玩”非彼“完”。

 1990年,北京第一家麦当劳在王府井开业

“食玩”中国

毫无疑问,“食玩”策略曾为80后90后的童年,贡献了不少欢乐。

1990年10月,中国第一家麦当劳在深圳开业,一时间成为小朋友们的热门话题。在当时,去麦当劳是一件洋气且奢侈的事,谁要是去了麦当劳,总会跟同学炫耀半天。换到现在,少不了拍照发朋友圈的。

麦当劳擅长推出玩具周边,随餐附送,这一策略十分奏效。我有一同学,高中时期热衷麦当劳,为的就是集齐麦当劳推出的“四小福”玩具。

 奇趣玩具厂展共展出了麦当劳2530件食玩

而到现在,这些玩具已经拥有了专门的收藏人群。连续几年,麦当劳都围绕着这些玩具藏品举办了“奇趣玩具厂展”,展出的麦当劳食玩达2530件。据说,这些玩具藏品,在收藏圈里早已价值不菲。

“食玩”策略无疑是奏效的,与麦当劳相似,肯德基也曾用过同样的策略来吸引小朋友的注意。但是这一策略终究是难以长久的,特别是对于“嗜吃如命”的中国人。

讲到这里,就不得不提一个关于麦当劳的神奇理论。

神奇的“麦当劳理论”

有一个非常有意思的理论叫“麦当劳理论”。

就是当你们一群人在讨论午餐或是晚餐吃什么,而大家都没有什么意见的时候,只需要耍一个花招:推荐去吃麦当劳。随后的事就会变得有趣。

因为你会发现,所有人都一致同意不能去吃麦当劳,而这时候,更好的意见就会出现了!

这个理论虽然诙谐,却也道出了麦当劳在产品设计上的短板。

麦当劳的核心产品一向是汉堡(如巨无霸)和薯条,占到了总销售额的40%。但再好吃的东西,吃久了也难免生厌,而麦当劳在产品创新上却明显进入了一个误区。推出了种类繁多的新产品,却很少有称得上成功的创新产品。

要知道,1940年代,麦当劳的菜单上只有9种餐点,包括汉堡、芝士汉堡、软饮料、牛奶、咖啡、炸薯片和馅饼。大量出新使麦当劳的供应链变得更复杂、顾客等待时间更长,但这样繁杂的努力,却并没有形成新的有竞争力的核心产品。以至于不仅仅是在中国,麦当劳在美国本土也流失了越来越多的顾客,尤其是年轻人。

本土化滞后

最古老的麦当劳套餐,蔬菜和肉饼都缩水分解了

不知道大家有没有感觉,中国人真的对吃情有独钟,而近几年,随着国民对文化自信的提升,对外来餐饮的态度越来越理智,对餐饮品牌也越来越追求品质与个性化。

中国人吃得越来越讲究了,这使得餐饮业不得不奔跑起来与迎合用户诉求。而对于外来餐饮企业,如果不及时开展本土化战略,只会被挑剔的消费者给淘汰。

在这一点上,肯德基就做得挺好。

从产品层面来讲,进入中国前,肯德基就开始熟悉和理解中国文化底蕴,并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点,在组织层面上做了很多部署工作。2000年,肯德基便开始邀请40余位国家级食品营养专家,成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”,开发适合中国人口味的产品。从2002年推出“早餐粥”开始,陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐,甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。

而麦当劳本土化产品却屈指可数,2011年11月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食—“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距离2004年首推中国本土化主食“珍宝三角”之后8年的事情。

麦当劳只想将自己的理念在其他国家得到延展,却欠缺与当地文化相结合的考虑。所以,命运总是惊人的相似,发誓“食完中国”而不了解中国的外国友人,最终没有走出四川,而坚持“食玩策略”却不愿了解中国的麦当劳,也终于江河日下。

就财经报告数据来看,2015年麦当劳的营收和净利润分别为254.1亿美元和45.3亿美元,较2013年各下跌了9.6%和19%。可以说,麦当劳在中国拥有的约2500家餐厅,近几年一直在走下坡路。

模式陈旧沦为鸡肋

产品设计欠缺本土化,麦当劳的经营模式也过于陈旧。

在全球其他国家,麦当劳有超过80%的餐厅是由被特许人经营的,但在中国,麦当劳的特许经营之路却显得有些畏首畏尾。从1990年进入深圳开出第一家店面,麦当劳始终采取的是单一的直营连锁模式,这种模式加重了麦当劳对自有资金的依靠,从而放慢了其在华扩张的步伐。

直到2008年,麦当劳才开始启动在华的特许经营。但高达800万元的入门费用,对于投资者而言显然过高。不仅参与者少,而且推广一度暂停。直到2010年,才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试。2014年,麦当劳在今年才正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式。截至2014年底,麦当劳的特许经营门店仅占15%。

而肯德基通过本土化策略,研究出符合谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的特许经营方式。当受许人交了盟金后,假如达不到获利点,损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好,在运作两三年后,肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。这种方式在极大地满足中国本土投资者需求的同时,也降低了扩张成本与风险,加快了发展速度。

从全球范围看,麦当劳和肯德基不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,而肯德基在世界80个国家和地区拥有的连锁店数仅为11000多家。截至2016年4月末,麦当劳的股票价格约为125美元,市值1100亿美元。而百胜餐饮集团的股价虽也有80美元,但市值只有330亿美元,约为麦当劳的1/3。

但在中国,局面却是相反的。

当前,肯德基的餐厅总数约为4600家,而麦当劳的餐厅却只有2500多家,几乎只有肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基,但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。从其营业总收入、连锁店扩张速度,到平均至每家单店的营业力与收益率,在中国市场,麦当劳均大大逊色于肯德基。

麦当劳“从了”国企?

“换主”中信消息公布以后,很多人都说麦当劳“从了”国企。但其实,麦当劳只是出售了20年的特许经营权。所以,与其说麦当劳从了国企,不如说麦当劳是从了中国消费者。

微博里不少网友评论说:“以后是不要要卖馒头包子了?”这句话虽然调侃,但却是委婉道出了麦当劳的心声。作为全球餐饮大佬,它习惯了高昂着头颅,以至于想要低下头时,已经找不到合适的姿势。

也许这次与中信的交割,麦当劳想要接受的不仅是中国资本,更是更接地气的,本土化策略吧。

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