一支笔,一年竟卖了40亿!

中国有很多低调的隐形冠军企业,虽然不怎么作秀、上头条,但是它们的业绩却是惊人的。

在中国文具市场,也有这样一个隐形冠军,他卖笔,卖到了一年40亿的业绩!

他把一支笔  一年卖到40亿

在中国很有很低调的隐形冠军企业,虽然不作秀,但业绩惊人,老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上,净利润都是亿级,例如老干妈2014年产值突破40亿、王守义2015年业绩突破16亿。

而在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军,在文具市场做到了年业绩40亿。

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小文具,一支笔卖出了大生意

2015年一年营收37亿,2016年将突破40亿

中国文具行业是典型的"小产品、大市场",虽然市场规模超过1000亿,但是从事文具制造的企业高达8000家左右,参与者众多、中小规模这居多,90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。

而它——晨光文具,却做到了年销售高达40亿。

2015年,晨光文具营收37.49亿,同比增长23.19%,净利润4.2265亿,同比增长24.57%。

2016年,晨光文具依然保持高速增长,前三季度营收34.52亿,同比增长20.21%,净利润3.95亿,同比增长21.41%。按照目前增速,2016年晨光销售将突破40亿。

从小业务员到总代理,从总代理到自有品牌

然后成了中国文具第一品牌

晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行当,做一名普通的推销员。

之后,他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌,但在1997年金融危机中,这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。

上游厂家的倒闭,让陈昇明被迫思考转型问题:到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三,陈昇明最终选择了开造笔工厂,对造笔一窍不通的他特意聘请专家,一边学习一边摸索。他认为:“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”

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晨光文具创始人陈昇明

1999年,晨光完成了代理商向品牌商的转型,开始打造自有品牌晨光。历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。目前,晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。

文具大王的秘诀

产品+渠道,成就文具大王

在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下,晨光的业绩竟然高达40亿,几乎是多数业内同行的400多倍。它究竟是如何做到的?

产品+渠道,成就文具行业隐形冠军

产品力打造、渠道网络建设,是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。

>>>1、注重产品力打造

① 注重研发、设计

虽说文具是个小产品,但是要做好绝对也是要下功夫,晨光文具对产品的研发、设计极为注重。仅2015年,晨光全年开发新品 1907 款,重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。

② 更新速度快

学生喜新厌旧的消费心理更为明显,为了抓住学生的心理,晨光推陈出新、更换包装的速度极快,满足了学生“求新”的消费特点,高频的推出新产品,形成持续性消费,而学生中一旦产品有特色,还能形成潮流型消费,在学生群体中,更是有持续收集晨光文具的消费者。

③ 品牌延伸、品类丰富

如今的晨光除了笔芯以外,对相关产品进行了品牌延伸,提供了一站式消费,例如荧光笔,橡皮,订书机及钉子,尺子,各种笔记本,小剪刀,便签、笔筒,笔袋,修正带,修正液等。

可以说,在文具这个小产品上,晨光并没掉以轻心,在其年度财报中更是“通过调整组织结构,公司设计研发方面的功能组织进一步加强”来进行强调,足见其对产品研发的重视。

>>>2、渠道为王

晨光在渠道运作上,符合众多快消行业大佬的风格,注重渠道网络体系的构建,充分发挥渠道为王的特点。

① 庞大的终端网络,近7万家零售终端

截至2015年12月31日,公司在全国拥有30家一级(省级)合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴,超过6.8万家零售终端(54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店)。此外,公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。

目前,这一数字更是扩大到近7万左右,可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。

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② 渠道品牌化、构建品牌影响力

品牌传播的方式中,有两种主要方式,一种是媒体传播,另一种是渠道传播,通过渠道形象进行传播。

晨光与得力通过媒体的拉动不同,它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设,统一为经销商代理商更换门头,全国7万左右的终端,就是7万多个活的品牌广告。

(晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就,而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时,晨光开始做店头,文具店名称一半是“晨光”的LOGO,一半是店名,如“小草文具”,晨光称之为“样板店”,这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定,样板店有申请加盟店的优先权。)

③ 厂商深度协同合作

经过长达10年的耕耘,晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。

2004年开始,陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间,他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓,当时的渠道属于完全开放性的,代理商都是多品牌经营,甚至都有卖100家以上产品的省级代理。

最初规范渠道时,晨光先做一年的宣传工作,向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段,很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路,不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的,而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致,沟通效率高的来合作。”

但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法,并逐渐形成了稳固的合作关系。

毕竟晨光的实力在那,晨光在很多城市就不一定选择最大的,有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三,甚至第五、第六,一般三年以后都是这个城市最大的经销商,而且经营质量是最好的,这在全国有成千上万的成功案例。

晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”,在陈昇明看来,厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系,但双方思想高度保持一致时,这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚,他付出以后可以暂时不要回报,但是你的客户不可以。”

备注:渠道成功管控的背后,是超强品牌力和运作能力

渠道管控一直以来都是难题,也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少!

中国市场庞大、分散,渠道管理最让企业头痛,尤其串货对快消来讲几乎是癌症。

但是,在这一点上,晨光却做的极其到位,陈昇明曾自豪的表示“晨光的省级分销商没有一例串货案例,一例都不会有!”

这种成功管控的背后,一方面是晨光经过多年打造、越来越强的品牌力,另一方面是极强的运作能力。

晨光的创始人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代一路走来,对于经销商遇到的很多问题,都很清楚,对经销商进行沟通、指导,都能精准到位,同时晨光也打造了一直高效的管理团队,在渠道管理上,快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员,统一、康师傅最少也需8000名业务员,但晨光总部只需投入60人,陈昇明的秘诀就是:“层层投资、层层分享。”

解决了“卖什么、怎么卖”两个重要问题

成就行业领先水到渠成

在营销中,有两个关键问题,1、卖什么 ?2、怎么卖?

能把这两个问题解决了,并超越对手,就能做到行业前列,如果这两个关键问题上,做到领先,那么就很容易成为行业王者。

无论是卖什么(产品力的打造),还是怎么卖(品牌形象建设,渠道网络体系的建设、管控等),晨光无疑都做到了很多同行做不到的程度,超越对手也是自然而然的事情!

这也是一支笔、一个文具市场,它的业绩能做到90%同行400倍业绩的秘诀!

这一点,同样是值得国内其它企业学习和借鉴

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