低价策略,不是谁都能玩的起的…

很多人认为:同样品质的产品,只要我价格更低,就更容易在市场中取胜。

其实,并不是这样。

记得之前看过一个段子:

曾经有一个业务员问老板:“市场上有一个小厂,价格很低,很难对付,怎么办?”

老板反问道:“既然这家厂这么厉害,为什么一直是家小厂,而我们却是大厂呢?”

 

 

1.高价VS低价

关于价格,市场营销有两个基本规律:

高价上市,先难后易;低价上市,先易后难。

高价打败低价是市场的常态,而低价打败高价是个案。

之所以会这样,是因为:

1)消费者对产品的“价格认同”有两个概念:一是价格本身,即价格高低,这种认同不产生购买行为;二是价格与价值的关联,即产品是否值这个价格,这是价格与价值的差异。

低价本身只产生第一种认同,不产生第二种;第二种认同是「消费体验」「市场推广」之后才产生的。

而要产生消费体验,首先得有一个前提,那就是先要有人买。

但如果不是特斯拉级别的创新产品,要想让人买,就必须主动做市场推广,否则就会淹没在其他同质化产品中。

而市场推广又是需要费用的。

费用从哪来?

就从产品的「利润空间」里预支出来。

以云南白药牙膏为例:如果没有超过20元的惊人定价,仅凭一支单品,它如何能在支付央视广告吸血鬼的同时,还能在绞肉机般的家乐福、沃尔玛这样的大卖场生存?

 

 

是的,对大部分产品来说:只有更高的价格(或者说利润空间),才能支撑更多的推广活动。

2)当然,也包括《营销战》里说的那样——高价格往往能带来一定的「神秘感」,消费者会想“它为什么这么贵?”

这时候,你就更有机会向人们介绍你的新产品了...

3)很多人都以为消费者喜欢便宜——以为“同样的品质,价格定的低就更受欢迎”。

其实并不是这样。

消费者不是喜欢便宜,而是喜欢「占便宜」。

而定一个较高的价格,也是为了后期能有“高开低走”的余地,让消费者能享受更多的“优惠”。如果最开始就走低价,就很难再有回旋的余地了...

4)如果消费者是因为“低价”才购买你的产品,那就说明他并不是你的“忠实客户”。假如其他品牌打出了更低的价格,用户就很容易被抢走。

而为了夺回这群“劣质客户”,你又需要跟对手进行价格战——进一步降低利润空间,这明显是不划算的...

2.低价策略不能走?

读到这,也许你会问:

那是不是说新产品上市,就一定要走高价路线呢?

当然不是。

叶国富(名创优品的创始人)说过这样一句话:

这个世界有三种生意人——第一种是低品质卖低价,这种人到处都是;第二种是高品质卖高价,成功的案例也很多;而第三种是高品质卖低价,这个就很少有人能做到了...

 

 

第四种他没说的是“骗子”...

且不讨论他的立场问题吧...(因为名创优品本身就主打低价、高品)

不过他的话,也的确是有道理的。

正如上文所说:高价位的产品才更有取胜的可能,这是市场营销的普遍规律。

虽然我们的确能看到很多以低价取胜的品牌,但低价策略,其实并不是大部分初创品牌都有能力去做的,它的难度相当大。(劣质产品我们就不去讨论了)

而这篇文章,我们就来具体看一下,那些成功采用低价策略的品牌(如小米,名创优品,娃哈哈,优衣库,西南航空,Costco,全联超市,沃尔玛),它们都为什么能成功?

然后你就可以简单判断一下自己,到底有没有能力走低价路线了。

3.1低价取胜的前提

之:渠道优势

为什么娃哈哈(之前)能取得这么大的成功?

原因很简单:因为当时它在中国的渠道资源,是其他任何品牌(包括可口可乐)都无法比拟的。

所以,娃哈哈采用的策略就是:一旦发现高端市场的某个产品表现不错,就立马仿造一个,然后迅速在低端市场铺货,抢占消费者心智。

比如下面这些:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

以上图片均来自知乎用户@汪惟,特此感谢!

与之类似的,还有小米——当时所有的手机厂商,基本都在走线下的渠道,而小米是第一个所谓的“互联网手机”——抢先占领线上渠道。

而其他的厂商,出于对经销商利益的考虑,就无法迅速跟进,从而让小米狠狠收割了一大批用户。(2015年全国销量第一)

当然,以渠道优势为前提的低价策略,其成功一般也是暂时的——当其他相对高端(或聚焦)的饮料品牌实现渠道下沉之后,娃哈哈靠模仿发财的好日子也基本到头了;而当其他品牌的手机打通线上渠道之后,小米手机也不得不主动打广告,开线下店,并且向高端机进军...

3.2低价取胜的前提

之:交易量大

那些以低价取胜的成功品牌,它们都有一个规律:相比于同行竞品,它们的交易量都非常大。

什么叫做“交易量大”呢?

总结下来,大概就以下两点:

1)商品品类多:小米,名创,沃尔玛,Costco,优衣库,和娃哈哈,它们的产品线(或者说涉猎面)都非常丰富,其中Costco(一家连锁仓储量贩店)更是把加油站的业务都包揽了进来...

2)高频消费品多:这个没什么好说的,名创,沃尔玛,Costco,娃哈哈,这些品牌售卖的产品,很多都是高频消费品——消费者会经常购买。

而以上两点,也就基本保证了足够大的交易量。

至于为什么要追求很高的交易量?这个很简单——利薄就要多销嘛。

3.3低价取胜的前提

之:盈利模式

如果你看到一家企业,它所有产品的毛利率都非常低,甚至低到不赚钱的地步,那可能的原因只有两个:1.老板是傻子;2.它有新的盈利模式,并不主要依赖卖货来赚差价。

1)小米:很多人认为小米不是单靠手机来赚钱,而是“生态链”中更多的其他产品,比如小米电视,小米盒子,小米旅行箱,小米净化器等等...

其实,这些都不是小米真正的核心业务...

不信?那我们来看看它的业务布局图吧:

 

 

是的,「资本」的运用,才是小米最重要的内生动力。(顺为资本,天使雷军,小米投资

其次才是技术(云计算、大数据等),服务(小米互娱,小米金融等),产品(手机,生态链)和渠道(小米之家,有品等)。

当然,小米之所以能这样操作,跟CEO的资源有很大关系——雷军以前就是天使投资人。

2)Costco:作为一家仓储量贩店,虽然Costco有非常多的SKU,但它也不是靠这些产品的价差来盈利的。

 

 

Costco商品的毛利率,平均只有7%,而一般的商超(包括沃尔玛)大概在15%—25%之间。另外,Costco员工的工资和福利,也远高于行业平均水平。

在这种情况下,扣除各项成本之后,也就没什么赚头了。

所以,它就需要找一个新的盈利点——收取「会员费」。(2014年,Costco净利润20亿,货品利润10亿,会员费24亿——在扣除各项成本之后,其净利润与会员费基本持平)

 

 

这里可以简单介绍一下它的会员制度:

Costco一共有两种会员模式:55美元年费的非执行会员;110美元年费的执行会员。

其中,非执行会员除了可以进场消费,还能额外带人进去,让身边更多的人能享受低价;而执行会员每年还可享受最高750美元的返现,以及部分保险的优惠。

如此之多的优惠,也就不难理解为什么Costco会员的续费率,能达到了惊人的90%了...

3)名创优品:按照叶国富自己的说法,名创优品靠的是“以量取胜”——低毛率,高销量。

实际上,它并没有这么单纯...

名创优品采用的,是“直营+加盟”的模式——既有用来“打广告”的直营店,也有真正用来盈利的加盟店。

据名创优品的官网介绍:投资人加盟名创优品,每店需要支付品牌使用费15万、货品保证金75万以及装修预付金,并且铺面也要自己去找。

 

 

这也是为什么不少人都在质疑:名创优品其实是在玩一场“金融游戏”...

但不管怎么说,这都是它特有的模式,而不是像无印良品那样——只能直营,并且单靠售卖产品来盈利。

3.4低价取胜的前提

之:成本优势

沃尔玛之所以能以低价成功,其主要的优势就在于成本。

当时主流的大型商超,都采用“分散经营”策略——每个门店都享有自主经营权,可根据当地的需要,选择不同的供货商和物流系统。

而沃尔玛采用的,是“整体经营”策略——通过统一的协调,既增强了整体物流效率,也增强了对上游厂商的议价能力,从而大幅降低了成本。(PS,这一点跟名创优品很类似)

当然,小米和西南航空,也是典型的“成本控制专家”。

小米自然不再多说。

而西南航空的案例,以前也讲过——只采用单一的机型,只开通短途航线,不提供多余的服务,就连物料也要用最低廉、能重复使用的材质来制作等等...

3.5低价取胜的前提

之:消费观念

刚才提到的4点(渠道,交易量,盈利模式,成本优势)更多是企业内部的因素,而需要我们关注的,其实还有外部因素——消费观念。

俗话说:“一分钱一分货。”

然后还有:“物若不贵,人何以贵?”

其实,这里都体现出人们对高价的心理依赖——不想买便宜的,免得被劣质产品给坑了;不想买便宜的,免得被人鄙视。

这就是大部分人,对大部分产品的消费观念。

而低价产品要想成功,就必须想办法规避/克服这些观念。

一般来说,方法有两类:

1)告诉别人“为什么我的产品能这么低价”:比如小米当时就说自己因为没有线下店,没有经销商,也没有做广告,所以就省了一大笔钱——从而让更多人相信:它虽然价格低,但品质还是不错的。

2)主张新的消费观念:比如台湾的全联超市,为了让更多人去购买便宜的商品,就打出“用全联省下来的钱,可以帮你做其他更有意义的事情”之类的口号。

 

 

这招在消费升级的背景下,是非常适用的。

(PS,一项关于美国消费升级的研究发现,美国中产阶级消费升级的过程中,在另外一些品类却有“消费降级”的现象——一些很便宜的品牌,反而更受欢迎)

是的,消费升级的本质,是消费「观念」的升级,而不是说要把产品卖得贵一点...

而所谓的“观念升级”,就是指消费者比以前更“清楚”,自己该在什么地方多花钱,又该在什么地方少花钱。

所以当时的全联,从一个严重老化的品牌,一下子就火了起来。

不过,这种“主张新观念”的方法,一般更适合早已被大众熟知的品类(比如食品和百货),而不太适合比较新的品类和市场。

比如之前的魅族,它也试图说服人们“别把钱花在手机上”,而应该去做其他更“有意义”的事...(比如旅行和买游戏装备...)

 

 

但与全联相比,其效果就差远了。(真正购买它的人,大部分都是因为经济条件不佳,而不是因为欣赏它的价值观)

其中一个原因就是:大部分年轻人依然无法舍弃对“好手机”的执念——还没玩过瘾...

4.总结一下

综上,低价策略能够成功的前提,包括但不限于:

渠道优势——具有竞品几乎无法触及的渠道资源;

交易量大——品类要比竞品更多,做到薄利多销;

盈利模式——不仅是依靠卖货的价差来盈利;

成本优势——综合成本要明显低于竞品;

消费观念——克服/规避人们对高价的心理依赖。

之前我们说:“低价策略,并不是大部分初创品牌都有能力去做的,它的难度相当大。”

而所谓的难度,主要就体现在前四个方面。

作为初创品牌(尤其是创业项目),往往是连行业的水有多深都不知道;连一个同类型单品都没做成功过;打过交道的供应商也不超过十根手指...

谁有竞品无法触及的渠道资源?谁能一上来就敢做比对手更多的SKU?谁能一上来就想好全新的盈利模式?又有谁敢保证超低的成本?

这样的人的确有,但毕竟是少数。(如果你就是,那要恭喜你了)

对大部分初创品牌来说,高价策略才是相对容易成功的,尤其是在资源流动速度超快的今天——虽然最开始会受到规模(小)的限制,但只要第一波发现能赚到钱,很快就能做第二波、第三波...

如果发现不能赚钱,就立马换条路走——打得赢就打,打不赢就跑,这就是大部分企业都该采取的“游击战”。

而不是先忙着贴钱抢地盘,然后再拖着质量本不高的用户去想“该如何盈利”,最后还要想尽办法去守住这么一大块地盘...

稍微跑个题

虽然很多人都在说:“新时代商业,要避开传统的卖货思维,不要光想着通过卖产品来赚钱。”

但在我看来,越简单才越可靠。因为可变的因素一旦变多,就必然会出现不可控的局面,如果非要用一个时髦的字来表达,那就是“熵”。

商业模式的创新固然是难能可贵的。不过,也正是因为难,所以才可贵——它不是大部分企业的首选目标。(花点时间的商业模式固然是非常棒,但其他花店是没有资源能去效仿的)

大部分企业熟悉的,其实只有自家的产品,那就直接去做好产品本身的价值交换就行了。(当然,如果突然有好想法或机会,也值得一试吧)

传奇的商业故事人人都爱听、都爱讲,但传奇之所以是传奇,就是因为它概率小——把本来不该成功的事做成功了,就成了传奇。(比如小米,它的成功之道,是不具有普遍参考意义的。因为它的产品主要不是用来盈利,而是用来布局和估值,一般人玩不起)

说到这,我突然想起前几年看到的一篇文章,说一个开火锅店的,宣称以后在他家吃火锅全都免费——他不靠卖火锅来挣钱,而是靠“社区”或者“粉丝”什么的...

不知道当时海底捞看到这个消息后有没有慌,也不知道那家火锅店现在怎么样了...

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